A szervezetirányítás hatékonyságának szempontjai régóta központi témája a szociológiának és a pszichológiának is. Jelentős változások történtek abban, hogy milyen motivációs rendszerek segítségével igyekeznek optimalizálni az eredményességet.
A prekoncepciók alapvetően befolyásolják a vezetési stílusokat, a pszichológiai és szociológiai kutatások révén azonban egyre többet tudunk meg az „emberi működésről”. Korábban általános nézet volt, hogy a munka „szükséges rossz”, vagyis az embereket csak szigorral, erős kontrollal egységes utasítási rendszerben lehet munkára bírni. Bár bizonyos munkaterületeken, iparágakban valóban helye lehet ennek a vezetői felfogásnak, mégis ma már látható mennyire sematizált, leegyszerűsített „munkavállalói képre” épül ez a vezetői stílus.
Persze munkaterületenként, munkafolyamatonként és egyénileg is nagyon eltérő lehet, hogy milyen vezetői stílus bizonyul a leghatékonyabbnak a motiválásban.
Ahol kreativitásra van szükség, ott bizonyos, hogy a hierarchia, és a kontroll negatívan hat az eredményességre, mivel alapvetően gátolja az önálló, alkotó jellegű munkavégzést. Van, akinek a teljesítménymotiváció jelenti a hajtóerőt. Az ilyen típusú emberek számára az a fontos, hogy munkájukkal, erőfeszítésükkel valóban befolyásolni tudják az eredményt, ez motiválja őket leginkább a hatékony munkavégzésre. A kapcsolatmotivációval rendelkező emberek számára a versengés nem motiváló inkább gátló hatású, elfogadó, támogató környezetben tudnak leginkább jól, sikeresen dolgozni. A versengés a hatalmi motivációkkal rendelkezők számára lesz igazán fontos, akik szeretnek irányítani és ellenőrizni.
Szerencsére a főnök-beosztott viszony ma már egyre kevésbé sematikus, dogmatizált és hierarchizált. Már a 90’-es években megjelent egy új irányzat a vezetési stílusok között, az úgy nevezett empowerment. Ez az irányítási stílus felismeri, hogy a felelősség és a hatalom megosztása mind a vezetőkre, mind az alkalmazottakra jó hatással lehet, és összességében fokozza az eredményességet is. A hatalom megosztása, önirányító csoportok létrehozása során bizonyos döntési jogkörök delegálódnak az alsóbb szintekre, vagyis megoszlik a felelősség. Persze ez csak akkor hatásos, ha ehhez megfelelő erőforrásokat is biztosítanak. Ez a rendszer gyorsabbá és hatékonyabba teheti a szervezet működését, tehermentesíti a vezetőséget és motiváltabbá teszi az alkalmazottakat.
Fotó:
pixabay.com